Forsker Leif Tøfting Kongsgaard er overrasket over, hvor mange henvendelser fra kommunerne, han har fået, siden han i 2022 forsvarede sin ph.d.-afhandling om faglig refleksiv praksis blandt ansatte, der arbejder med borgernær velfærd.
I afhandlingen har Leif Tøfting Kongsgaard undersøgt, hvilke barrierer der står i vejen for, at jobcenteransatte kan stoppe op og reflektere over deres sagsbehandling, så den bliver mere borgerinddragende, og hvor fokus på at leve op til proceskrav og måltal fylder mindre.
Leif Tøfting Kongsgaard har til det udviklet nogle metoder, som han giver videre til kommunale ledere, når han holder oplæg for dem.
Metoderne - eller de gode råd som forskeren har med - er disse:
1. Prøvehandlinger
Hvis man vil have sine medarbejdere til at reflektere systematisk, kan man starte med at lave nogle prøvehandlinger. På den måde får man indblik i, hvad der virker, og hvad der ikke virker.
En prøvehandling kan være at skabe nogle refleksive rum eller oaser, hvor medarbejderne eksempelvis i et jobcenter sætter tid af til at drøfte de dilemmaer, de møder hos borgere med komplekse problemer.
Konkret kan man sætte møder op, hvor hver ansat medbringer en case fra deres sagsbehandling, som de drøfter og vender fra flere vinkler. Det kan eksempelvis være en sag, hvor sagsbehandleren er i tvivl om, hvorvidt en borger, der tidligere har haft et alkoholmisbrug, skal sendes i virksomhedspraktik i en vinhandel, hvilket er borgerens eget ønske, eller om han har brug for noget helt andet.
“I starten kan man føle, at det er tidskrævende, når der skal sættes tid af til at reflektere med hinanden. Men en række kommuners erfaringer viser, at de refleksive oaser blot afløser andre møder, der var mere produktionsorienterede. Når de kommer i gang med det, kan det skabe større arbejdsglæde hos medarbejderne,” siger Leif Tøfting Kongsgaard.
2. Vigtigt med lokalpolitisk opbakning
Beskæftigelsesområdet i kommunerne er underlagt en voldsom produktionslogik, som er resultatet af, at man skal leve op til statslige proceskrav om antallet af samtaler og aktiveringstilbud, de ledige skal tilbydes.
Derfor kan det umiddelbart virke svært at finde tid og overskud til refleksion. Men det er faktisk muligt trods den stramme regulering fra staten, mener Leif Tøfting Kongsgaard.
“Jeg har set jobcentre, der lykkes med det på trods af proceskrav og produktionslogik. Men her har den lokalpolitiske prioritering også været, at der skal være tid til at arbejde med fagligheden. Man kan lokalt gå ind og sige, at det er noget, vi vil have, at vores jobcentermedarbejdere skal have tid til - at det er en del af arbejdet,” forklarer forskeren.
3. Ledere skal legitimere refleksioner
Man indfører ikke en faglig refleksiv praksis, hvis ikke det blåstemples af lederne. Det er lederne, der skal systematisere det, ellers overtager hverdagen og fokuset på produktionskravene, mener Leif Tøfting Kongsgaard.
“Jeg har talt med ledere om, hvordan de kan legitimere, at det er okay, at man bruger tid på at reflektere. Det er lederne, det skal komme fra. Hvis de bliver ved med at presse en produktionslogik ned gennem systemet, så har de ikke løftet refleksiviteten i organisationen.”
“Jeg taler ikke om, at man skal bruge otte timer på at reflektere om dagen. Jeg taler om udvalgte oaser og udvalgte rum at reflektere i,” siger han.
4. Lederne skal udholde usikkerhed
Det ligger på rygmarven hos ledere, at de skal komme med løsninger, når en medarbejder spørger indtil en problemstilling. Men faktisk kan der skabes bedre resultater, hvis man sammen med medarbejderen bruger tid på at dvæle ved et dilemma.
Lederne skal derfor øve sig i ikke hele tiden at komme med løsninger på et problem. I stedet skal de undersøge perspektiver på de problemstillinger, de møder, mener Leif Tøfting Kongsgaard.
Man risikerer at løse komplekse problemer hurtigt, men forkert, hvis man undlader at reflektere, påpeger han.
“Det handler for lederen om at kunne udholde en psykologisk usikkerhed. Det er klassisk for ledere, at man ikke bryder sig om at efterlade nogen uden et konkret svar. Ofte skynder de sig at skære igennem, hvor de siger, at vi gør sådan her. Der kan komme bedre løsninger, hvis man sætter tid af til at reflektere sammen med medarbejderne,” forklarer Leif Tøfting Kongsgaard.
5. På kompromis med benchmark
Beskæftigelsesministeriet udgiver nogle gange om året en række benchmarkundersøgelser, der rangerer kommunerne udfra, hvor godt de klarer sig i beskæftigelsesindsatsen målt i forhold til rammevilkår.
Benchmarken kan dog være en presbold for de lokale ledere, der kontinuerligt bliver målt på, hvordan de præsterer i forhold til andre kommuner. Skal refleksiv praksis vinde indpas i organisationen, kan det være nødvendigt, at man i perioder går på kompromis med benchmarkundersøgelserne.
“De (lederne, red.) kan legitimere en mere refleksiv tilgang ved at sige, at det godt kan være, at vi falder lidt på en benchmark i en periode, men det lever vi med, hvis vi udvikler mere refleksive organisationer, hvor borgerne oplever højere grad af værdighed,” siger Leif Tøfting Kongsgaard.
6. Refleksive rum kommer ikke af sig selv
Og endelig sker refleksiv praksis ikke af sig selv. Den skal skabes af hele organisationen på en arbejdsplads, hvor både ledere og medarbejdere leverer input.
LÆS OGSÅ: Ny metode skal frisætte jobindsats: Kommune vil have jobcenteransatte til at stoppe op og tænke
Lederne skal som nævnt gå forrest. Gør de ikke det, er der risiko for, at man går tilbage til en produktionslogik.
7. Fokus på beskæftigelsesfaglighed
Ifølge Leif Tøfting Kongsgaard mangler der en egentlig beskæftigelsesfaglighed i Danmark, hvor medarbejderne taler samme faglige sprog og har samme viden og indsigt i dilemmaer i beskæftigelsesindsatsen og i arbejdsmarkedet generelt.
Derfor efterlyser han, at der kommer fokus på at udvikle en fælles beskæftigelsesfaglig for alle ansatte, uanset hvilken grunduddannelse man har.
Det gør det nemmere at arbejde med refleksive processer, hvis man har de samme forudsætninger at tale ud fra, mener han.
“Når man ikke har en fælles faglighed, har man sværere ved at referere til fælles etiske retningslinjer, når man drøfter komplekse dilemmaer. Medarbejderne har derfor sværere ved at kritisere og give feedback på hinandens arbejde, når man mangler fælles faglige begreber, teorier eller kvalitetskriterier," lyder det fra Leif Tøfting Kongsgaard.
