INTENTIONERNE ER AMBITIØSE og bredt anerkendte: Stærkere ungdomsfællesskaber, bedre trivsel og mere sammenhængende uddannelsesveje for de unge. Men reformens succes vil ikke alene blive afgjort af dens arkitektur. Den vil i mindst lige så høj grad blive afgjort af, hvordan overgangsperioden frem mod 2030 bliver ledt.
Dette indlæg bygger på kvalitative interviews, som vi i Mercuri Urval har gennemført med rektorer, direktører og ledere på tværs af gymnasie- og erhvervsskolesektoren i tiden efter reformens vedtagelse. Interviewene har haft fokus på ledernes første refleksioner, oplevede dilemmaer og strategiske overvejelser i mødet med reformen.
En legitim reform – med en tung ledelsesopgave
På tværs af interviewene er der stor opbakning til reformens værdimæssige udgangspunkt. Mange ledere beskriver en lettelse over, at fortællingen igen handler om dannelse, fællesskab og unges trivsel frem for snævre systemhensyn.
Samtidig opstår der hurtigt spændinger, når reformen skal omsættes i praksis. Flere ledere fortæller, at de allerede tidligt mødte bekymring blandt medarbejdere – ikke over reformens formål, men over dens konsekvenser. Spørgsmål om institutionsfremtid, jobindhold og identitet fylder i organisationerne.
Ledelsesopgaven bliver dermed todelt: at fastholde reformens overordnede formål og samtidig håndtere den usikkerhed, som uafklarede rammer uundgåeligt skaber.
Ledelse uden færdigt landkort
Et gennemgående træk i interviewmaterialet er oplevelsen af at stå i et strategisk mellemrum. Reformen er politisk besluttet, men mange afgørende detaljer er fortsat uafklarede. Flere ledere beskriver situationen som at være klar til handling, uden at kende spillereglerne fuldt ud.
Det betyder, at ledelse i denne fase i mindre grad handler om implementering og i højere grad om fortolkning, prioritering og forventningsafstemning. Mange arbejder parallelt med flere scenarier og forsøger samtidig at undgå beslutninger, der senere kan vise sig uhensigtsmæssige. Det øger presset på ledelserne, som samtidig skal sikre stabil drift, elevfastholdelse og et bæredygtigt arbejdsmiljø.
I denne situation fremhæver lederne kommunikation som et afgørende styringsredskab. Når rammerne er uklare, bliver evnen til at skabe gennemsigtighed, fælles forståelse og ro i organisationen central. Tryghed bliver ikke et blødt hensyn, men en forudsætning for kvalitet.
Strategien rykker op – presset rykker ned
Interviewene viser også, at reformen allerede har flyttet strategiens tyngdepunkt. Bestyrelserne spiller en mere aktiv rolle i drøftelser om struktur, samarbejder og fremtidig positionering. Spørgsmål om fusioner og volumen fylder mere.
Samtidig understreger lederne, at driften ikke kan sættes på pause. Tværtimod opleves et stigende krydspres mellem langsigtede strategiske overvejelser og behovet for ledelsesmæssigt nærvær i hverdagen. Netop denne samtidighed – drift og forandring på én gang – fremhæves som en af reformarbejdets største belastninger.
Samarbejde som både nødvendighed og dilemma
Der er bred enighed blandt lederne om, at reformen forudsætter øget samarbejde på tværs af institutioner og sektorer. Samtidig gør uvisheden samarbejdet skrøbeligt. Flere tøver med at forpligte sig til fælles løsninger af frygt for at investere forkert eller miste handlefrihed. Og det sidste nye er fusioner, der egentligt var godt på vej, men som nu må sættes på pause pga. regeringens ”fusions-pause” frem til 2027 udmeldt i november 2025.
LÆS OGSÅ: Fusionsbølge fortsætter: Flere skoler kører sig i stilling til EPX
Dermed opstår et centralt paradoks: Jo større behovet er for fælles ansvar, desto sværere bliver det at handle kollektivt. Dette forstærkes af et system, hvor institutioner fortsat måles og belønnes individuelt, selv om de forventes at agere ud fra et bredere samfundshensyn.
Overgangsperioden er reformens risikofelt
Når man samler ledernes erfaringer, tegner der sig et klart billede: Overgangsperioden frem mod 2030 er ikke blot ventetid. Den er et risikofelt.
Langvarig usikkerhed kan påvirke rekruttering og fastholdelse af både ledere og medarbejdere og svække omverdenens tillid til institutionernes stabilitet. Hvis overgangsfasen ikke håndteres aktivt, risikerer reformen at tabe momentum – ikke på visionen, men på eksekveringen.
EPX-reformen vil derfor ikke alene blive testet på sit indhold, men på de ledelsesvilkår, der gives i de kommende år. Hvis ikke der skabes større klarhed om rammer og timing, incitamenter til reelt samarbejde og kapacitet til at lede både drift og forandring, risikerer en reform med bred opbakning at snuble i den lange midte – dér hvor ledelse i praksis handler om at skabe stabilitet midt i bevægelse.
