Ledelsesekspert: Ingen medarbejdere har modstand mod forandringer, kun mod dårlig ledelse

Ledere skal ikke udstråle, at medarbejderne bare skal være glade for at have et job. De skal heller ikke sige, 'I skulle prøve at være et andet sted', eller påpege at hele branchen er under pres

Christian Ørsted, forfatter, foredragsholder og ledelsesrådgiver 

'Fatale Forandringer' handler om at forstå forandringsledelse i en uforudsigelig verden. Blot en uge efter udgivelsen var den udsolgt fra forlaget, og siden har den ligget i top på Politikens bestsellerliste. 3. oplag er nu sat i trykken. 

Bogen er skrevet som et opgør mod såkaldt formelbaseret ledelse og udspringer af en frustration over, at protester mod forandringer på jobbet bliver negligeret som forventelige. 
En direktør, der var med til at gennemføre en større omlægning i den offentlige sektor, der medførte protester fra fagspecialister og frontlinjepersonale, sagde til Christian Ørsted: 'Mit job er at holde mig for ørerne, til de er færdige med at skrige. Før eller siden vil alle se det her som en succes'.

Kort tid efter kritiserede en ekstern rapport både proces og resultater i den ændring, som direktøren mente var en åbenlys succes.  

Drop dommedagsprofetierne

Christian Ørsted gør sig ingen illusioner om, at vi kan undgå forandringer i arbejdslivet. Slet ikke. Hans ærinde er heller ikke et generelt opgør med ledelse. Men vi skal erkende, at vi har brug for hinandens dømmekraft på tværs af fagligheder og stjerner på skuldrene, mener han.

I mere end 20 år har han rådgivet ledere i både danske og internationale virksomheder, myndigheder og organisationer. Gennem sit arbejde oplever han jævnligt, at ledere og konsulenter stræber efter at skabe eller udnytte en stemning af krise i deres organisation, når de skal gennemføre forandringer.

LÆS OGSÅ: Seks kvinder og tre mænd støber kuglerne til morgendagens arbejdsmiljøarbejde: Her er deres ønsker

'Vi står på en brændende platform, og vi brænder op, hvis vi ikke rykker os', lyder parolen, der i flere årtier har præget ledelser, der hurtigt skal gennemføre store forandringer. Men den er fortærsket og potentielt skadelig, mener han.

- Ledelsesopgaven er ikke at øge presset, men at lette det. Ledere skal ikke udstråle, at medarbejderne bare skal være glade for at have et job. De skal heller ikke sige, 'I skulle prøve at være et andet sted', eller påpege at hele branchen er under pres, siger han.  

Tværtimod skal ledelsen indgyde håb og sørge for at ruste medarbejderne fagligt til at kunne klare og begå sig på et omskifteligt arbejdsmarked, lyder en af hans pointer. Danske flagskibe som Novo Nordisk og LEGO er attraktive arbejdspladser, hvor forandringer virker mindre kontroversielle, fordi medarbejderne ved, at de er ansat et sted, som er et godt springbræt i deres videre karriere, fortæller Christian Ørsted.

Men den indstilling hører en anden tid til og er nedværdigende for alles intelligens. Viden hos medarbejdere og samtlige samarbejdspartnere skal inddrages, hvis større forandringer skal lykkes, pointerer han.
- I en uforudsigelig verden har du faktisk ikke brug for, at folk gør, hvad de får besked på. Du har brug for folk, der forstår, hvad der er hensigtsmæssigt at gøre. Forandringsledelse er et samarbejde mellem alle dem, der er involveret i forandringen og ikke noget, hvor vi er modparter, siger han.

En sideeffekt er ifølge ham også, at intet er mere forpligtende end en beslutning, man selv har været med i.

Erkend, at du ikke ved alting

Som leder skal man først og fremmest erkende, at man ikke selv sidder med alle svarene, påpeger Christian Ørsted. Men gode intentioner om at være lydhør gør det ikke alene. Der er nødt til at være en oprigtig interesse og respekt for de mennesker, man arbejder sammen med.

Hans erfaring er, at de allerdygtigste ledere skaber så klare rammer, at de kan tillade sig slet ikke at have nogen svar.

Men kan det ikke være utrygt med en leder uden nogen svar?

- Det er derfor rammen er central, så vi ved, hvad vi vil. Vi har et helt klart formuleret bud på, hvad vi vil, og hvordan det ser ud. Men svarene på, hvordan vi udfører opgaverne, skal ikke komme fra ledelsen. Ledelsens autoritet må ikke være, at den er klogere end medarbejderne til alt, siger Christian Ørsted.  

LÆS OGSÅ: Stressekspert: 6 råd til en ny virkelighed på jobbet

Han tilføjer, at det er afgørende, at ledelsen er tydelig, hvis nogen bryder rammen. For eksempel ved at give advarsler eller opsige dem, der ikke følger arbejdspladsens regler.

- Det er meget utrygt at være på en arbejdsplads, hvor ledelsen vender det blinde øje til, når nogen underminerer samarbejdet, så bliver det pludseligt en opgave for alle medarbejdere at håbe, at ledelsen opdager det. Konstruktiv respons er ikke kun venlig respons, men også at være tydelig på, hvad der er OK og efterspurgt, siger han.  

Flad mave hjælper ikke i krisetider

- Når man hæfter sig ved, at forandringerne aldrig har gået hurtigere, end de gør i dag, lægger man op til en hastigheden og lydighedens logik. Hvis det går stærkt, er det bedste, man kan gøre, at skynde sig. Det haster! Der må handles nu'.

Ovenstående passage er en del af et kapitel i bogen, hvor Christian Ørsted peger på, at problemet i forandringer i dag ikke er hastigheden. Hastighed kan løses med effektivisering og flere performancemål. Men det er ikke nok at løbe stærkere. Man er nødt til at træffe de rigtige beslutninger.

- Vi løber hurtigere og hurtigere, men ikke altid i den rigtige retning. En stor del af forandringsledelse er også at skifte fra kun at kigge på det endelige resultat: hvad vi vil opnå, til at se på, hvad der er et skridt i den rigtige retning, siger han.

I jagten på besparelser og effektivisering gør ledere ofte den fejl at skære alt overflødigt fedt fra. Det kan give mening at skære helt ind til benet i en forudsigelig verden. Men i en uforudsigelig verden er fedtet ikke overflødigt, for der er vi nødt til at kunne håndtere det uventede, forklarer han.

- Vi har set det nu her med corona, hvor vi har diskuteret, hvor mange intensivpladser vi skal have. Vi har sørget for ikke at have én plads mere, end der var brug for. Det virkede fornuftigt, indtil verden ændrede sig. Selvfølgelig skal vi ikke have sengepladser på hospitaler, der aldrig bliver brug for. Men vi skal huske, at overkapacitet lige præcis kan være det, som redder os, siger han.

 Vellykket forandring forudsætter godt arbejdsmiljø               

Spørger man Christian Ørsted er der ikke et bestemt mindset, der gør en medarbejder ideel i forhold til forandringer. I det hele taget bryder han sig ikke om ideen om, at der kan ske noget rigtigt 'inde i' medarbejderen. Ofte handler det mere om kulturen på arbejdspladsen end den enkeltes personlighed, er hans erfaring.

- Tit tænker ledere, at de bare skal hyre og fyre for at håndtere forandringer, men opgaven er at skabe en kultur, hvor folk er rustet til mere og føler sig støttet både fagligt og menneskeligt, forklarer han.

Der er en tendens til, at ledere mistolker de ansattes intentioner, oplever han. Dem, der ytrer sig og taler højt, er typisk engageret i, at forandringen skal blive god, mens dem, der brokker sig til kollegerne ved kaffemaskinen, har mistet motivationen.  

- Som leder skal man forstå, at det, der kan ligne modstand, faktisk meget ofte er udtryk for engagement. Mens tavshed, der kan ligne accept, er et udtryk for, at man har givet op eller er på vej væk, siger Christian Ørsted.

LÆS OGSÅ: Nyt coronastudie: Danske ledere har større behov for at se deres medarbejdere end tyske kolleger

Men det forudsætter en dygtig ledelse at skabe et arbejdsmiljø, hvor de ansatte rent faktisk tør give deres mening til kende. Det kræver psykologisk tryghed, fortæller han. Selvom det kan lyde banalt og som en blød værdi, er begrebet vidtrækkende, påpeger han.

- Vores mulighed for at tale om vores tvivl, fejl, spørgsmål og ideer uden at være bange for at tabe ansigt eller blive straffet, er det vigtigste for, at du kan skabe forandringer, siger han.  

Psykologisk tryghed handler ikke om at sænke barren eller at være mindre ambitiøs. Det handler heller ikke om, at være enig om alting og klappe hinanden på skuldrene.

Når kravene til arbejdet i dag er komplekse eller modstridende, er trygheden afgørende for, at man tør bidrage til en forandring. Og det er essentielt i foranderlige tider, hvor vi har brug for hinandens dømmekraft for at opdage fejl og finde nye løsninger, lyder en af hans pointer.

Ingen snuptagsløsninger skaber dog den nødvendige tryghed i forandringsprocesserne, påpeger han.  

- En formel eller teambuildingøvelse, hvor man skal vælge, hvad for et dyr man er eller finde sin farve, skaber ikke gode forandringer. Det sker, når vi sætter arbejdet i centrum i fællesskabet, siger han.

'Fatale forandringer: Forstå forandringsledelse i en uforudsigelig verden', 272 sider, Peoples'Press, udkom 6. juni.