Medledelse: Vejen til gladere medarbejdere eller magtkliker?

Kontor
Arkivbillede af et tomt kontor. Foto: Søren Bidstrup/Ritzau Scanpix
Vi ser flere eksempler på organisationer, der har afskaffet det klassiske arbejdspladshierarki og har givet medarbejderne større medbestemmelse. Det er vejen til mere trivsel og færre sygemedlinger, mener ledelsesekspert Mette Aagaard. CBS-professor Nicolai Foss advarer dog imod, at medledelse kan føre til uformelle magthierarkier.

Måske har du her hos A4 Arbejdsmiljø læst om, hvordan ladestander-koncernen Clever har afskaffet cheferne. Eller hvordan interesseorganisationen Børns Vilkår har givet alle 200 medarbejdere ret til at træffe beslutninger uden chefernes godkendelse. Måske du endda har hørt om Morning Star i USA, der med en flad organisationsstruktur og titelløse medarbejdere har udviklet sig til verdens største producent af forarbejdede tomatprodukter?

Det er alle eksempler på det, der kaldes medledelse, som er en ny måde at opbygge en organisation, hvor beslutninger og ledelse bliver givet til mindre teams, så alle medarbejdere får magt til at træffe beslutninger. 

De skriver sig ind i en stille bevægelse, hvor organisationer strukturer sig omkring mennesker, i en tid hvor rekrutteringsudfordringer, sygemeldinger og udbrændthed præger fortællingen om det danske arbejdsmarked.  

Selvom der umiddelbart er flere eksempler på medledelse at hive op af hatten, er det stadig et fåtal af danske og internationale arbejdspladser, der har valgt at vende bøtten på hovedet og give magten til medarbejderne. 

Men det burde de, mener Mette Aagaard, der er ledelsesrådgiver og forfatter til bogen 'Medledelse - når teamet er chef'. 

"Alt for mange har den opfattelse, at organisationer er noget, der kan optimeres i det uendelige. I det offentlige bliver man for eksempel år efter år udsat for to procents besparelser ud fra den formodning, at maskinen kan blive ved med at smøres og justeres, så den kan køre hurtigere og hurtigere. Den logik har vi nu i årevis set konsekvenserne af, for mennesker bliver fuldstændig slidt af at være i det,” siger Mette Aagaard til A4 Arbejdsmiljø.  

Hun mener, det bunder i, at vores samfund stadig hviler på de 100 år gamle logikker fra industrisamfundet, hvor alting skal kunne vejes, måles og optimeres. Og det er netop de præmisser, som medledelse forsøger at gøre op med. 

Det betyder medledelse 

- Medledelse er en organisations- og ledelsesform, hvor autonome teams er omdrejningspunktet for opgaver og beslutninger

- I de enkelte teams er der ikke nogen chef, og det er derfor, vi snakker om medledelse, for ledelsesopgaven bliver delt i teamet ud fra et mandat eller en overordnet vision

- Derfor handler medledelse ikke bare om at afskaffe cheferne. Det er en helt anderledes måde at skrue en organisation sammen på uden de normale hierarkier, hvor både struktur, kultur, processer og ledelse er vendt på hovedet

- Der findes mange forskellige former for medledelse. Nogle steder har man helt afskaffet cheferne, mens andre steder udelukkende har valgt at uddelegere nogle af ledelses- og arbejdsopgaverne til mindre teams

Kilde: Mette Aagaard, ledelsesrådgiver og forfatter 

"Magthierarkiet må ikke tage over" 

Mette Aagaard mener, at man kan skabe gladere medarbejdere, der er mindre syge og stressede ved at vende bøtten og afskaffe den nuværende organisationsform med en stærk chef for bordenden og hierarkisk fordeling af medarbejderne.

“Noget af det værste, man kan udsætte hinanden for på arbejdet er, at vi skaber afmægtige medarbejdere. Det sker, når vi ikke føler, at vi bliver set eller hørt, og at vores synspunkt ikke tæller, fordi der er et system eller magthierarki, der har taget over," siger hun. 

For hun tror på, at indflydelse og medbestemmelse er nøglen til trivsel. Dét synspunkt støttes også af forskning fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Samtidig har psykolog, forfatter og erhvervspsykolog Malene Friis Andersen udgivet en ny bog om netop at give medarbejderne indflydelse tilbage.

“Vi har set, at medledelse kan medføre, at tingene gøres både hurtigere og mere effektivt. Men vigtigere er det, at vi producerer færre dysfunktioner og færre afledte omkostninger. Det er, som om at vi har skyklapper på nogle gang, for vi kigger kun på hvor mange penge, vi bruger på at få noget ud af maskinen, men vi kigger ikke på, hvad det koster af stress, sygemeldinger, arbejdsskader samt fejl- eller overforbrug af ressourcer,” siger Mette Aagaard. 

"Risikerer at stikke blår i øjenene"

Nicolai Foss, der er professor på Institut for Strategi og Innovation på Copenhagen Business School (CBS), mener imidlertid, at der med medledelse er risiko for, at der bliver dannet nye hierarkier i de medledende teams, og at vi så er lige vidt i forhold til ambitionen om at give medarbejderne indflydelse. 

"I stedet for relativ gennemsigtighed og ansvar risikerer man at få skolegård- og gymnasie-kliker. En faldgrube er, at man risikerer at stikke medarbejderne blår i øjnene. Når man for eksempel som leder siger, at medarbejderne bestemmer 90 procent, og ledelsen bestemmer ti procent, hvad menes der så? Hvis de sidste ti procent er de store afgørende beslutninger, er det svært at se den afgørende forskel på medledelse og mere traditionelt hierarki," skriver han i en mail til A4 Arbejdsmiljø. 

Nicolai Foss er forfatter til bogen 'Why managers matter: The perils of the bossless company'. Her slår han på tromme for, at vi mere end nogensinde har brug for ledere, men ligesom Mette Aaagaard mener han også, at tiden er løbet fra den stærke leder for bordenden. Ifølge Nicolai Foss burde ledernes rolle i dag i stedet være at sætte den overordnede retning, tilrettelægge processerne, koordinere arbejdet – og så ellers ikke blande sig for meget.

Vejen til mere medledelse er lang

Hvis du har læst en eller flere artikler om, hvordan medledelse foregår i praksis, føler du dig muligvis inspireret og nysgerrig. Eller måske står du slet og ret tilbage med følelsen af, at det er for radikalt og for vidtgående. Og netop den sidste måde at tænke på kan være roden til, at det nok ikke er lige om hjørnet, at vi ser en stor bølge af medlende virksomheder, mener Mette Aagaard. 

“Det der kommer til at spænde ben for medledelse, det er, når de gamle grundantagelser om, hvad der er rigtigt eller forkert, bliver brugt til at vurdere medledelse på. Opgøret med vanetænkning er den største udfordring,” siger Mette Aagaard og fortsætter: 

“Jeg kan godt blive nervøs for, om vi vitterligt skal have et kollaps, før vi indser, at vi bliver nødt til at indrette vores organisationer og arbejdsliv på en anden måde. Jeg oplever, at vi snakker om frisættelse i den offentlige sektor, men der er alt for lidt opbakning, støtte eller hjælp til de ledere, der faktisk prøver at vende udviklingen. Det er sjældent, jeg har set en leder blive fyret, fordi vedkommende gør, som de plejer. Til gengæld ser jeg, at folk mister deres job, fordi de prøver at gøre noget nyt,” siger Mette Aagaard. 

GDPR