Organisationskonsulent: Win-win på SOSU-området?
DER HAR VÆRET HÅRD KRITIK af plejehjemmene i medierne. Jeg har brugt hovedparten af min tid som organisationskonsulent på plejehjem de sidste fem år, og vil derfor gerne give mit billede.
Jeg forstår sagtens, at nogle bliver meget vrede og tænker, at de nærmest skal redde deres pårørende ud af plejehjemmet. Der foregår ting, som er for dårligt, endda oprørende. Hvorfor sker det og hvad kan man gøre?
Efter at have været på 20 plejehjem i tre kommuner og talt med beboere, pårørende, medarbejdere og ledere er mit hovedindtryk, at langt de fleste steder går det meste ok eller endda rigtigt godt.
Vi skal derfor på den ene side passe på, at vi ikke træder omsorgsfulde, ansvarlige SOSU’er over tæerne med urimelig kritik. Det vil demotivere og medføre alvorlige rekrutteringsproblemer meget snart.
Nogle efterlyser mere kontrol. Hvis det er centralt styret, tror jeg det kan være ikke bare spild af tid og penge, men også føre til det modsatte af det, der er brug for. Man vil opføre sig taktisk, defensivt overfor det man vil opfatte som overvågning og straf. Der er brug for dygtige, modige og handlekraftige SOSU’er, som af egen drift løser hverdagens udfordringer. Det kræver imidlertid noget: tæt sparring, en blanding af støtte, inspiration og udfordring, sommetider faktisk en form for kontrol.
SUPERVISION ER FREMRAGENDE, hvad enten det er kollegialt, ledelsesmæssigt eller via eksterne specialister. Men man ved langtfra altid hvad, man skal have supervision på. Selv psykoterapeuter, som hjælper andre med at afdække andres blinde pletter, ser ikke egne svagheder (eller styrker for den sags skyld). Det er simpelthen ikke muligt at påvise effekten af indirekte supervision på uddannede psykoterapeuter.
Det er nødt til at være direkte supervision, dvs. at en mere erfaren observerer den professionelle i aktion og og bagefter vejleder fagpersonen. Hjælper med at ændre de uvaner, man ikke selv ser, eller undervurderer. 80 procent af psykoterapeuterne mener, de er bedre end gennemsnittet. Vi ved derfor på forhånd, at de ikke af egen drift tager det op i supervision, som de burde, hvis vi skal tage klientens perspektiv. Eller fagpersonens egen faglige udvikling, objektivt set. Så ja, kontrol er nødvendigt i et vist omfang. 90 procent kan fint svare 90 procent rigtigt i en skrivebordstest om inkontinens. Hvorefter eksperterne på to minutter kan konstatere, at det, hovedparten af de professionelle gør, er ineffektivt eller direkte farligt.
Jeg har ikke kunnet give sundhedsfaglig sparring, kun organisatorisk og personligt, til ledelse og medarbejdere. Et eksempel er en turnaround efter et års arbejde med en ond cirkel på et plejehjem:
• mistrivsel, sladder, højt arbejdspres og sygefravær gør, at folk søger væk, dem, som bliver tilbage, er måske dem som ledelsen helst så rejse
• omdømmet bliver dårligt, så det bliver svært at tiltrække nye kræfter
• kunderne bliver mere kritiske og finder fejl og mangler
• personalet bliver defensive (eller indimellem lidt uforskammede)
• der kommer flere klager, som er ubehagelige og tidskrævende og man får måske skældud af lederen, som får en løftet pegefinger af topledelsen eller politikerne, som hører ensidige historier om dårlige oplevelser med plejehjemmet
• arbejdstilsynet konstaterer udbredt mobning, så nu skal organisationen - oven i en hektisk dagligdag - håndtere et påbud, som udover at koste mange hundrede arbejdstimer giver skyld og skam og endnu flere fjendebilleder
• lederne slides op, på 10 år er der måske 5 ledere, som giver op eller bliver afskediget eller ’gået’
• få eller ingen har lyst at være AMR og TR, det virker uoverskueligt og ubehageligt at stikke fingrene ind i hvepsereden, og hvis man forsøger en dialogisk kurs med ledelsen, får man på puklen af nogle kolleger for at være ’ledelsens kæledægge’
LÆS OGSÅ: Højeste sygefravær blandt sosu-ansatte i 10 år: Arbejdspladser efterspørger hjælp til kerneopgaven
Det politiske udvalg overvejede at lukke institutionen. Dybt utilfredsstillende for ledelse, medarbejdere, beboere, pårørende og politikere. Vi, dvs. lederen, AMR, TR, alle menige medarbejdere og jeg, lykkedes sammen med at:
• Mere end halvere sygefraværet
• Mere end halvere vikarforbruget
• Reducere mobning fra 33 til 3 procent
• Mere end halvere beboerklager
• Forbedre forholdet til tilknyttet læge og det beboerpårørende råd
• Hæve det faglige niveau mere end 25 procent
• Hæve trivslen mere end 25 procent
• Øge antallet af ansøgere fra typisk 2 pr. stilling til over 10
Forbedringerne forventes at være varige, da det er grundlæggende mindset, attituder, kompetencer og strukturer, der er udviklet.
DER ER IKKE TALE OM et nemt og billigt quickfix. Den tætte sparring har kostet 600.000 kr., men det er tjent hjem allerede det første år på vikarbudgettet, som er gået fra 1,2 mio. kr. til 350.000.
Det er lykkedes at ændre kulturen grundlæggende, så attituden er gået fra ’vi er for få og er nedslidte og kan ikke gøre det bedre og orker ikke nye tiltag’ til at praktisk talt alle indtager en udviklingsorienteret og ressourcefokuseret holdning.
• Man forstår, at trivsel handler meget om hvordan man selv tænker, taler og handler
• Man anerkender nødvendigheden i at gå fra sladder til at give og modtage konstruktiv feedback
• Man finder effektiviseringsmuligheder via brug af kommunens LEAN-konsulent
• Man er blevet nysgerrig på, hvordan kollegial sparring kan bruges til problemløsning
• Man sparer omkring en time pr. dag via meget bedre møder
• Man går gladere hjem via en seance særligt indrettet til dette formål
• Man forstår bedre de mange roller og de tilhørende forventninger (sygeplejersker, assistenter, hjælpere, studerende, elever, læge, vikar osv.)
• Fagligheden er hævet markant ved, at sygeplejerskerne har påtaget sig en superviserende rolle overfor SOSU, hvor de kommenterer fejl og mangler – fremfor at se sig som medicinske eksperter, som rapporterer problemer til ledelsen
• Man har lært at fokusere vha. mindfulness og input om systematisk problemløsning
• Man har lært at adressere problemer via MED, AMR og ledelse i stedet for skyllerumssnak
LÆS OGSÅ: Stort overblik: Sygefraværet i landets 98 kommuner
Jeg har ikke undervist i noget og kun foreslået en eneste idé: 'Gå Glad Hjem'-seancen. Jeg har udelukkende superviseret ved at:
• Deltage i ca. 200 møder
• Sende ca. 400 mails
• Lytte til ca. 85 lydfiler fra møder jeg ikke har deltaget i
• Tale ca. 150 gange i telefon
• Afholde ca. 20 videokonferencer
• Give sparring på over 100 tekstudkast fra lederen (konceptudvikling, mødereferater, nyhedsbreve, indkaldelse til tjenestelige samtaler osv.)
• Mediere i omkring 10 beboer-pårørende samtaler
Jeg har superviseret leder, AMR, MED og udvalgte nøglepersoner (fx teamleder og demens- og aktivitetskoordinator). Coaching er fantastisk, men ikke altid nok. Udvikling handler sommetider om, at nogle mere-vidende ser ens blinde pletter.
De pårørende peges ofte på som en ekstra ressource. Nogle foreslår endda, at de skal være med i en bestyrelse, som skal have magt til at hyre og fyre lederen. Det er fint at give pårørende indflydelse, men både medarbejdere og ledere skal i så fald hjælpes til at håndtere udfordrende for ikke at sige vanskelige pårørende meget mere professionelt. For det er også en del af virkeligheden, at pårørende kan være meget subjektive ’kværulanter’, som kun er optaget af deres egen sag.
