Thomas Milsted: Sådan opbygger man et bæredygtigt arbejdsmiljø
ET BÆREDYGTIGT ARBEJDSMILJØ er det miljø, som skal sikre et bæredygtigt arbejdsliv.
Det kræver en organisation, som er bæredygtig. Som har en bæredygtig ledelse, som forstår og er i stand til at praktisere de fire søjler, som bæredygtigt arbejdsmiljø bygger på.
Det kræver, at man som organisation anerkender, at det overordnede formål med at være bæredygtig er at efterlade et bedre miljø. At processen hen til dette også har været bæredygtig. Det vil på en arbejdsplads sige, at man sikrer, at ingen eller intet lider ovelast eller tager skade i disse processer.
LÆS OGSÅ: Stressekspert: Arbejdsgiverne skal stoppe deres vendetta mod privat- og familielivet
Som organisation skal man have en klar vision og udvikle strategier, der kan sikre, at man når de mål, de fire søjler bæredygtigt arbejdsmiljø bygger på.
Visionen er klar
De fire søjler er:
- vores omgivende miljø favner vores nervesystems struktur, som bygger på forudsigelighed og mening
- vores arbejdsmiljø favner vores nervesystems beskaffenhed og forskellighed
- når der er et godt samspil med andre
- når vores arbejdsplads' værdier bygger på anstændighed og humanisme
Lad mig folde disse søjler lidt ud.
Det bliver en lidt overfladisk gennemgang, da vi bare her skal forstå essensen af de fire søjler.
Et bæredygtigt arbejdsmiljø har det overordnede formål at sikre, at medarbejderne og lederne ikke lider overlast - fysisk eller psykisk - i bestræbelserne på at nå organisationens mål.
Det skal de fire søjler sikre.
Mennesker er menneskelige
Som det første er det vigtigt, at vores omgivende miljø favner vores nervesystems struktur. Den struktur bygger på forudsigelighed og mening. Vi er mennesker, og den menneskelige organisme stiller krav til sine omgivelser. Ikke bare for at overleve, men også for at trives. Vi skal spise, indtage væske og sove, hvis vi som organisme skal fungere optimalt. Vores krop skal holdes i god form, og vi skal undgå, at den udsættes for røg, møg og giftstoffer.
LÆS OGSÅ: Stressekspert: Man skal nærmest være elitesoldat for at være ansat i det offentlige i dag
Når vi snakker om forudsigelighed og mening, handler det om dels at erkende, at manglende forudsigelighed ved væsentlige ændringer i vores (arbejds)liv kan være en stressfaktor. Og dels at anerkende, at hvis medarbejderen ikke kan forudsige de væsentligste forhold, der vedrører egne arbejdsfunktioner og samarbejdsflader i fremtiden, fører det til usikkerhed og stress.
Når vi taler om mening, er det lidt mere komplekst.
Grundlæggende handler det om at kunne se, hvordan de enkelte arbejdsopgaver bidrager til arbejdspladsens samlede produkt/serviceydelse og værdien af dette for kunder. Eller brugere - som borgere så ucharmerende kaldes i det offentlige.
Da mening i arbejdet er afgørende tæt knyttet til motivation i arbejdet, er det så vigtigt, at det vi gør gavner det store eller nære fællesskab.
Vores nervesystemer er unikke
Den næste søjle skal sikre, at vores arbejdsmiljø favner vores nervesystems beskaffenhed og forskellighed. Vi skal - og det er med forskningen i ryggen - i højere grad forsøge at matche forholdene til den menneskelige organisme. Ikke konstant forsøge at få mennesket til at tilpasse sig belastende og uanstændige vilkår.
Her gælder det om at forstå, at det ikke er medarbejderne, der skal være fleksible og konstant omstillingsparate. Det er vilkåret, der skal være fleksibelt, så det favner vores forskellighed.
Vores nervesystemer er unikke. De bestemmer det enkelte individs præference for hvornår noget opleves stabilt eller ustabilt.
LÆS OGSÅ: Thomas Milsted: Et bæredygtigt arbejdsliv er noget, vi indretter os efter
Derfor er det nødvendigt, at den enkelte har en høj grad af selvstændighed og indflydelse. Sådan at man kan styre tempoet, mængden og kompleksiteten i løsningen af arbejdsopgaverne.
Det er ikke et privilegium, men en nødvendighed, hvis vi skal sikre, at den menneskelige organisme ikke lider overlast. Et bæredygtigt arbejdsliv bygger på en respekt for måden, den menneskelige organisme fungerer optimalt på.
Den tredje søjle bygger på relationer, og den uvurderlige værdi de har, når der er et godt samspil. Det er her, man arbejder på at opbygge en hjælpsom og støttende arbejdskultur, hvor graden af den støtte, man kunne tænkes at kunne få brug for, er til stede. Det gør medarbejderne trygge og sikre. Det betyder også, at man er mere villig til at forlade sine komfortzoner og eksperimentere med løsningerne.
Gode relationer øger altså ikke bare langtidsholdbarheden men også mulighederne for udvikling. Det luner godt på trivselskontoen.
Bæredygtighed bygger på moral og etik
Den sidste søjle er nok der, hvor organisationerne og lederne vil slå flest knuder. Ikke fordi man ikke anerkender anstændighed og humanisme, men fordi de kan være så svære at forlige med en høj effektivitets intensitet og rå økonomisk tænkning. Og ikke mindst styring.
Det er nok her, de største sværdslag kommer til at stå, for det bygger på moral og etik. Her gør man det gode for det godes skyld, og ikke fordi det eventuelt pynter på bundlinjen.
Anstændighed handler om at anerkende medarbejdernes moralske autoritet. At kunne se det unikke og særlige i deres præstationer. Hvis organisationerne hele tiden gennem deres krav og forventninger viser, at der godt kunne præsteres lidt mere og effektivt, ser man ikke medarbejdere for det, de gør, men ser dem for det, de ikke gør. Det opleves som uretfærdigt og urimeligt. Anstændighed handler om etik, moral og fairness.
I forlængelse af det kommer det humanistiske blik, hvor organisationen som norm og værdi sætter respekten for det enkelte menneskes ret til en udvikling i frihed og moralsk ansvarlighed højest. Man går altså væk fra at se medarbejderen som et middel eller en resurse, men som et medmenneske man har til låns for dets unikke evner, og som man med den største selvfølgelighed leverer tilbage i bedre stand, end man modtog det.
